CARRIÈRE ET ARGENT
Intelligence émotionnelle
Bâtir une organisation de résonance
L’idée que l’intelligence émotionnelle est importante dans le travail n’est pas nouvelle, même si ce n’est que récemment que des études ont commencé à montrer qu’elle était une clé de la réussite de toute organisation. De fait, on peut avancer que l’intelligence émotionnelle et la résonance sur le lieu de travail reposent sur ce principe ancestral d’organisation des hommes qu’est la bande primitive – ces groupes de cinquante à cent individus qui vagabondaient dans la nature unis par des liens particuliers et dont la survie dépendait d’une compréhension et d’une coopération étroites.
Par certains aspects, une bande de chasseurs-cueilleurs des anciennes plaines n’est pas très différente des équipes d’Hindustan Lever, de l’UNICEF ou de Penn. Dans tout groupe humain résonnant, les individus puisent du sens dans leurs connexions et leur communauté d’émotions. Dans les meilleures organisations, les individus partagent une vision de ce qu’ils sont en tant que groupe, et ils partagent une alchimie particulière. Ils ont le sentiment que « ca colle », de comprendre les autres et d’en être compris, et la présence des autres leur est source de bien-être. Il est donc de la responsabilité des leaders émotionnellement intelligents de créer des organisations vibrantes. Les leaders d’excellence impliquent les individus dans la découverte de la vérité sur eux-mêmes et sur l’organisation : ils regardent en face la réalité de l’organisation et aident les individus à nommer ce qui est nocif et à capitaliser sur les forces de l’organisation. Dans le même temps, ils rassemblent les individus autour d’un rêve pour une autre réalité et, ce faisant, créent et démontrent de nouvelles façons de travailler ensemble. Ils construisent de la résonance, puis veillent à ce que la résonance puisse perdurer à travers les systèmes qui régulent le flux et le reflux des relations et du travail au sein de l’organisation.
Nos recherches et notre travail d’accompagnement des entreprises suggèrent que certains principes de motivation peuvent contribuer à créer une culture résonante, émotionnellement intelligente et performante. Trois principes clés ont ainsi émergé de ces travaux: découvrir la réalité émotionnelle, visualiser l’idéal et entretenir l’intelligence émotionnelle. Chacun d’entre eux est exploré en détail dans les paragraphes qui suivent.
DÉCOUVRIR LA RÉALITÉ ÉMOTIONNELLE
• Respecter les valeurs du groupe et l’intégrité de l’organisation. Les visions changent mais, à mesure que la vision évolue, le leader doit veiller à ce que le « centre sacré » – ce que tout le monde considère comme souverain – demeure intact. C’est le premier défi : savoir ce que recouvre réellement ce centre sacré, du point de vue des autres et pas seulement de soi-même. Le deuxième défi est d’identifier clairement ce qui doit changer, même lorsque les individus y sont attachés, et d’amener les autres à le comprendre eux aussi. Si les valeurs clés, les états d’esprit ou la culture ont réellement besoin de changer, les individus doivent conduire eux-mêmes le processus de changement. Celui-ci ne peut être imposé ; dès lors, lorsque les individus s’engagent dans ce type de processus, il est indispensable qu’ils soient personnellement et profondément motivés –
par l’espoir et par un rêve, pas par la peur. Un leader visionnaire pourra influer de manière positive sur ce processus en honorant les sentiments et les croyances de ceux qui l’entourent, tout en démontrant avec fermeté les avantages de la mutation vers le rêve.
• Ralentir pour mieux accélérer. Un coach « chasseur de cibles » que nous connaissons a coutume de dire à ses étudiants : « En situation de combat, vous ne filerez jamais assez vite pour sauver votre vie. » Il en va de même lorsqu’on veut créer la résonance et bâtir une organisation emotionnellement intelligente – l’approche du changement « à fond de train » ne fonctionne pas. Ralentir le mouvement et engager le dialogue avec les individus sur leurs systèmes et leur culture est un processus qui, pour être trop rarement observé dans les entreprises, n’en demeure pas moins essentiel. Des méthodes telles que l’enquête dynamique nécessitent une approche partenaire et un style de leadership démocratique : le meneur doit réellement être à l’écoute de ce que les individus ont à dire de la culture et de la réalité émotionnelle de l’entreprise. Le style entraîneur – le leader est à l’écoute permanente des collaborateurs – et le style démocratique – un groupe atteint le consensus par la voie du dialogue – favorisent tous deux l’implication des individus dans le processus de changement d’une manière qui renforce leur engagement. Les managers émotionnellement intelligents utilisent ces deux styles pour ralentir suffisamment l’allure du processus et percevoir exactement ce qui est nécessaire afin de donner aux individus le soutien dont ils ont besoin pour s’épanouir.
• Commecer par le sommet et déployer une stratégie bas-haut : les plus hautes instances de l’entreprise doivent être déterminées à faire face à la vérité sur la réalité émotionnelle de l’organisation, et elles doivent être déterminées à créer la résonance autour d’une vision de l’idéal. Mais ce n’est pas suffisant : une stratégie bas-haut est également nécessaire, parce que la résonance ne se déploie que lorsque tout le monde est en phase avec le changement. Cela signifie engager des leaders officiels et officieux des quatre coins de l’entreprise dans des débats sur ce qui marche, ce qui ne marche pas et combien les choses seraient passionnantes si l’organisation pouvait aller davantage dans le sens de ce qui marche. Donner à chacun du temps pour discuter de tels enjeux est une initiative puissante. Une fois que l’enthousiasme et l’adhésion sont au rendez-vous, il devient possible de passer de la parole aux actes. L’enthousiasme engendre l’élan de l’action. Mais cet élan doit être dirigé : vers le rêve, les valeurs collectives et de nouvelles façons de faire les choses ensemble. Des objectifs transparents, un processus de changement ouvert et affiché, l’implication du plus grand nombre possible de personnes et le modelage de nouveaux comportements sont autant de moteurs de résonance bas-haut et haut-bas.
Le livre
Le manager qui maîtrise les données émotionnelles peut faire des miracles ! C’est ce qu’a constaté Daniel Goleman en conduisant plusieurs études auprès d’entreprises de toutes tailles. Comme on pouvait s’y attendre, le rôle de l’intelligence émotionnelle est crucial : la tâche première est de gérer les émotions et non les finances. Les auteurs montrent ici comment développer et améliorer ses compétences en la matière, puis comment les transmettre à son équipe, son service, son entreprise. Daniel Goleman se fonde notamment sur les récentes découvertes en neurologie pour établir les quatre composantes de l’intelligence émotionnelle conscience de soi, gestion de soi, intelligence interpersonnelle et intelligence sociale et ainsi élaborer le modèle du leadership de résonance.
Best-seller de la psychologie contemporaine, cet ouvrage est la suite de L’Intelligence émotionnelle, appliquée à l’entreprise. Ses deux premiers ouvrages, publiés chez Laffont, se sont vendus à plus de 80 000 exemplaires.
ISBN : 2-84211-188-5
Les auteurs
Auteur de deux best-sellers mondiaux, L’intelligence émotionnelle 1 et II, docteur en psychologie, Daniel Goleman est aujourd’hui co-présîdent du Consortium pour l’apprentissage social et émotionnel sur le lieu de travail, à l’université Rutgers. Professeur invité à l’université de Harvard, il intervient également auprès de groupes de dirigeants et dans des établissements d’enseignement. Richard Boyatzis est directeur du Département de comportement organisationnel de la Weatherhead School of Management de Case Western Reserve University, Avant de rejoindre Case Western, il a été PDG de McBer &Co, directeur général de Yankelovich, Skelly & White, et membre du conseil d’administration de The Hay Group. Annie MeKee est à la tête du groupe international de développement du leadership de The Hay Group. Directrice générale du Centre pour le développement professionnel de l’université de Pennsylvanie, elle enseigne à la Wharton School et travaille comme conseiller auprès de dirigeants du monde entier, qu’elle accompagne dans la transformation de leur entreprise.
Éditeur
Village mondial
A propos de l'auteur
